Balanced Scorecard (Dengeli Ölçüm Karnesi) nedir? Kurum Karnesi ….

“Kurumsal Karne (KK)” veya “Performans Karnesi” adlarıyla da bilinen “Balanced Scorecard (BS)”, bir stratejik yönetim aracıdır. Finansal, Müşteri, Operasyon ve Öğrenme başlıklarından oluşan 4 perspektifi, şirketin stratejisine bütünsel ve tamamlayıcı bir yaklaşım sağlar.

Amacı, şirket kaynaklarının ve hedeflerinin stratejiye göre planlanması ve düzenli olarak ölçümlenerek yürütülmesidir. Günümüzde birçok dev şirkette “Strateji belirleme ve stratejiyi uygulama” amacıyla kullanılmaktadır.

Ülkemize ilk olarak Arçelik tarafından 1997 yılında getirilmiştir. 2002 ve 2004 yıllları arasında birçok Türk şirketi bu uygulamaya geçmiştir. 1999-2012 yıllarında çalıştığım 4 çok-uluslu yabancı firmanın 3′ünde, sürekli geliştirerek kullandığımız oldukça etkili bir stratejik yönetim aracı olduğunu söyleyebilirim.

balanced scorecard nedir?

*Balanced Scorecard – kurumsal karne şablonu

İş dünyasındaki temel sorunlardan birincisi, stratejik uygulamaların etkili bir şekilde hayata geçirilememesidir. Stratejiyi hayata geçirmede karşılaşılan en büyük zorluklar:

  • Stratejinin çalışanlar tarafından anlaşılamaması
  • İşletmelerin hedef, ödüllendirme, kaynak kullanımı gibi teşvik faktörlerini stratejilerle ilişkilendirememesi
  • Kültürel değişimin gerçekleştirilememesi
  • Stratejilerin iş hedeflerine dönüştürülememesi
  • İş hedeflerini gerçekleştirebilecek becerilerin ortaya koyulamamasıdır.

Kurumların karşılaştığı diğer önemli sorun da, etkili bir performans yönetim sisteminin olmamasıdır. Çünkü firmalar performans değerlendirmede sadece finansal ölçütlere ağırlık vermişlerdir.

Oysa finansal sonuçlar kısa dönemlidir ve onlara aşırı yatırım yapmak, orta ve uzun dönemli değer yaratacak müşteri yönetimi, yenilik süreçleri, öğrenme ve gelişim alanlarındaki yatırımlara yeterli kaynak ayrılmamasına sebep olabilir.

Firmalarda İnsan Kaynakları ve Bilgi İşlem bölümlerinin yönetimindeki; kurumsal yetkinliklerin geliştirilmesi, liderlik gelişimi, kurum kültürü, ekip çalışması ve bilgi teknolojisi gibi konulara ilk etapta getiri sağlamayan gider kalemleri gözüyle bakılır.

Bunun nedeni, bu varlıkların, ilk bakışta ölçümlenemeyecek gibi görünen “gayri maddi varlıklar” olmaları ve bunlara yapılan yatırımın sonuçlarının ancak orta ve uzun vadede kendini göstermesidir.

Gayri maddi varlıklara salt gider kalemi gözüyle bakmak, uzun dönemli düşünmeyi engellediği gibi, günümüzün iş gerçekleriyle de örtüşmez. Gayri maddi varlıklar, sürdürülebilir değer üretimi için belirleyicidir.

Balanced Scorecard, gayri maddi varlıkların stratejiyle uyumlandırılması ve ölçümlenmesi; yukarıda bahsedilen “stratejinin tabana yayılması” ve “hayata geçirilmesi” gibi güçlüklerle başa çıkılması için güzel bir çerçeve sunar.

Ayrıca gayri maddi varlıkların yönetiminden sorumlu İnsan Kaynakları ve Bilgi İşlem Departmanlarındaki fonksiyonel ayrışmaya dayalı kaynak paylaşımı sorunlarını ve çatışmaları, ortak bir strateji etrafında işbirliğine dönüştürür.

BS’ın dördüncü perspektifi olan “Öğrenme ve Gelişme”, kuruluşun işte bu gayri maddi varlıklarının strateji ile uyumlandırılmasına dikkat çeker.

Uygulamada sırasıyla takip edilen mantıksal çerçeve şöyledir:

  1. Firmanın finansal sonuçlara ulaşabilmesi için “Finansal Perspektifte” hedeflerini belirlemesi gerekir;
  2. Bu finansal hedeflere ulaşabilmesi için “Müşteri Perspektifinde” müşteriye sunacağı değer önermelerini ve hedefleri belirlemesi,
  3. Müşteri hedeflerine ulaşabilmesi için de “İç Süreçler” perspektifinde hangi süreçlere odaklanacağını netleştirmesi gerekir. Bu perspektifte belirlenen hedeflere “kritik iç süreçler” veya “stratejik temalar” denir.

Stratejik temalar; 1) Operasyon Yönetimi, 2) Müşteri Yönetimi, 3) Yenilik Yönetimi ve/ya 4) Düzenleyici ve Sosyal boyutta olabilir. Bu boyutlardan son ikisine yapılan yatırımlar etkilerini uzun vadede gösterir. Bu nedenle her boyuttan hedeflerle stratejik temaların dengelenmesi önerilir.

Kritik İç Süreçler (Stratejik Temalar), şirketin değer zincirindeki konumuna göre benimsediği değer yaratma stratejisine göre yapılandırılır. Alternatif değer yaratma stratejileri şunlardır:

  • Düşük Toplam Maliyet Stratejisi
  • Ürün Liderliği Stratejisi
  • Eksiksiz Müşteri Çözümleri Stratejisi
  • Kenetleme Stratejileri
  • Değer Yenileme Stratejileri

4. Son olarak da firmanın “Öğrenme ve Gelişim Perspektifinde” yukarıda bahsettiğim gayri maddi varlıklarını “iç süreçlerde” belirlenen hedeflere ulaşmada nasıl harekete geçireceğine dair eylem planını oluşturması ve projelendirmesi gerekir.

Herhangi bir stratejinin uygulanması için harekete geçirilmesi gereken 3 gayri maddi varlık bileşeni vardır: 1) İnsan Sermayesi, 2) Bilgi Sermayesi, 3) Örgütsel Sermaye.

Bu 3 bileşendeki amaçlar, “iç süreçler” perspektifi için belirlenen amaçlarla (stratejik temalarla) uyumlandırılmalı ve birbiriyle bütünleştirilmelidir.

Bu süreçlerin firma içindeki birincil sahipleri olan İnsan Kaynakları ile Bilgi İşlem Bölümleri, iş süreçlerini fonksiyonel önceliklerle değil, şirket stratejisi bağlamında ele alarak, kendi bölüm karnelerini bu doğrultuda oluşturmalı ve ölçümlemelidir.

BS yaratıcıları Kaplan ve Norton, gayri maddi varlıkların stratejiyi gerçekleştirmekteki performanslarını, kurumların bilançosundaki “varlıkların” “likidite seviyelerine” benzetmiştir. Likidite seviyesi, finansta bir varlığın nakde dönüştürülme kolaylığının derecesidir. Örneğin nakit alacakların bina ve ekipman vb. varlıklara kıyasla likidite seviyesi daha yüksektir.

Bu bağlamda gayri maddi varlıkların “likidite seviyesine” verilen ad “hazır olma durumudur”. Bir başka deyişle, gayri maddi varlıkların stratejiyi gerçekleştirmedeki performansı “hazır olma durumları” ile ölçülür. Gayri-maddi varlıkların “hazır olma durumları” şu bileşenlere bakılarak ölçülür:

İnsan Sermayesinin Hazır Olma Durumu

  • Stratejik İş Ailelerini Belirleme ve Etkinleştirme
  • Stratejik Yetkinlik Geliştirme
  • Stratejik Değerlere Uygunluk

Örgütsel Sermayenin Hazır Olma Durumu

  • Kurum Kültürü
  • Liderlik
  • Ekip Çalışması

Bilgi Sermayesinin Hazır Olma Durumu

  • Dönüştürücü Uygulamalar
  • Analitik Uygulamalar
  • Teknoloji Alt-yapısı
  • İş İşleme Uygulamaları

Balanced Scorecard’ın ortaya çıkışı 1990 yılında Nolan Norton Enstitüsü sponsorluğunda gerçekleştirilen, 1 yıl süren ve birçok şirketi kapsayan “geleceğin organizasyonlarında performans ölçümü” adlı araştırmaya dayanmaktadır. Bu araştırmada Nolan Norton’ın başkanı David Norton araştırma lideri, Robert Kaplan da akademik danışman olarak görev yapmıştır.

Üretim, hizmet, ağır sanayi ve ileri teknoloji gibi farklı alanlarda faaliyet gösteren bir düzine şirketin temsilcisi 1 yıl süreyle ayda 1 kez bir araya gelerek yeni bir performans ölçüm sistemi geliştirmek için çalışmıştır.

Çalışmaların sonuçları 1992’de ve 1993’de Harvard Business Review dergisinde yayınlanan makaleler ile açıklanmıştır. 1996 yılında Balanced Scorecard kitabını yazmışlardır.

Kaplan ve Norton, başlangıçta bir performans ölçme ve değerlendirme yöntemi olarak başlattıkları çalışmaların, daha sonra stratejik yönetim modeli olarak tanımlanması gerektiğini ifade etmeye başlamışlardır. Yaygın anlayışın aksine, BS Modeli bir performans yönetim sistemi olmanın çok ötesindedir. Model, yıllar içinde sürekli geliştirilmiş; 2. , 3. ve 4. jenerasyonları çıkmıştır.

Ardından kurumların stratejilerini derinlemesine inceledikleri “Stratejik Kurumlar” ve BS’ın strateji haritaları ile nasıl daha etkin kullanılabileceğini anlattıkları “Strateji Haritaları” adlı kitapları piyasa çıkmıştır.

Strateji Haritaları, belirlenmiş kritik iç süreçleri birbirleriyle neden-sonuç ilişkisi şeklinde gösteren, “stratejinin” görsel şablonudur. Strateji haritası, doğru yapılandırılmış bir BS’deki birçok ölçünün, tek bir strateji için nasıl gerekli aracı sağladığını gösterir. Strateji haritaları, birçok dev özel sektör kuruluşunun yanı sıra, Kanada Kraliyet Atlı Polisi, ABD Ticaret Bakanlığı, İngiltere Savunma Bakanlığı gibi birçok önemli kamu kuruluşu ile kar amacı gütmeyen kuruluşlarda da kullanılmıştır.

BS, strateji haritasının amaçlarını ölçüt ve hedeflere dönüştürür. BS’den (Kurumsal Karne) Departman Karnesi, Yönetici Karnesi ve Çalışan Karnesi türetilir.

Şirketinizde Balanced Scorecard sistemini kurmak veya daha etkin uygulamak için danışmanlık ve eğitim almak üzere bizimle iletişime geçebilirsiniz.

Kaynaklar: “Strateji Haritaları” Robert Kaplan & David Norton, “Balanced Scorecard” Robert Kaplan & David Norton, Wikipedia, “Bir Stratejik Yönetim Modeli Olarak Balanced Scorecard” M. Fatih Güner, Ulakbim, HBR 2005 “The Balanced Scorecard: The Measures That Drive Performance”

Burcu Yularcı